Podemos pasar años protegiéndonos y justificando nuestra desconfianza en la actitud del otro. El problema es que mientras más nos parapetamos más empujamos al otro a su propia trinchera. Jamil Zaki propone una idea interesante: confiar en voz alta. No basta con pensar que confiamos en el otro. Tenemos que dar señales suficientemente claras para que vea que estamos dispuestos a correr un riesgo.
Escuchar antes de tener la respuesta. Compartir información antes de que nos la exijan. Incorporar a una comunidad cuando todavía hay decisiones abiertas y no cuando el proyecto está terminado. Reconocer una dificultad antes de que aparezca en la prensa. Confiar primero no significa ser ingenuo. Significa salir de la trinchera.
Porque la confianza no empieza cuando desaparece el riesgo. Empieza cuando alguien se atreve a dar un paso, aún sabiendo que el otro podría no responder como esperamos. Robert Axelrod llegó a una conclusión parecida desde la teoría de juegos. Cuando sabemos que volveremos a encontrarnos, cooperar puede ser bastante más inteligente que intentar ganar cada interacción.
La relación cambia cuando dejamos de preguntarnos cuánto puedo sacar de esta negociación y empezamos a preguntarnos cómo queremos encontrarnos la próxima vez. Para las empresas esto debiera ser especialmente evidente. Una minera, una planta industrial o una línea de transmisión puede convivir con un territorio durante treinta, cuarenta o cincuenta años. Y aquí existe una asimetría evidente: La empresa se casa con la comunidad por cuarenta años, pero el gerente que firma los compromisos por tres. La comunidad lo sabe. Por eso no puede confiar solamente en las personas. Necesita confiar en la continuidad.
El desafío no es que una comunidad confíe en Juan, María o Pedro. Es que pueda confiar en que la empresa seguirá respondiendo cuando ellos ya no estén. Ahí la confianza deja de ser simpatía y se transforma en institución. Solomon y Flores plantean precisamente que la confianza no es algo que simplemente existe entre las personas. Se crea y se sostiene en promesas, compromisos y conversaciones que se cumplen. Quizás esa sea la diferencia entre una empresa querida y una empresa confiable. Una empresa querida puede hacer cosas extraordinarias. Una empresa confiable hace consistentemente lo que dijo que iba a hacer, por pequeño que sea.
Hasta que deja de hacerlo. Y aquí aparece el otro lado de la confianza. Pensamos la traición como un gran evento: una mentira, un escándalo, una promesa rota. Pero rara vez empieza ahí. La pérdida de confianza no empieza cuando una comunidad bloquea el acceso a una planta. Probablemente empezó años antes, cuando alguien levantó una preocupación y nadie respondió.
No empieza con la protesta. Empieza con conversaciones que generaron expectativas y nadie registró, con silencios que el otro interpretó como confirmaciones, con respuestas que nunca llegaron y con vacíos de información que alguien terminó llenando con el peor escenario.
Solomon y Flores hablan de la “hipocresía cordial”: relaciones donde seguimos siendo amables, cumplimos el protocolo y mantenemos las formas mientras debajo se acumulan cinismo y desconfianza. Sonreímos en la reunión. Cumplimos el protocolo. Sacamos la foto.... y lentamente dejamos de creernos. La confianza no se destruye con una crisis. Se destruye en el día a día. La crisis solo viene a cobrar la cuenta.
Porque la confianza se gana en cuotas y se pierde al contado. Una sola falla importante no cambia solamente la opinión sobre ese hecho puntual. Reescribe el pasado y tiñe todas las experiencias anteriores con un velo de desconfianza. A partir de ahí cualquier demora es “me están escondiendo algo”, cualquier silencio es “nunca les importamos” o cualquier error es “te dije que siempre nos han querido cagar”. Construir confianza es menos complejo de lo que nos imaginamos. Es elegir la respuesta oportuna antes que el anuncio, la preocupación por los detalles sobre el cumplimiento, la constancia en lo chico sobre el evento grandioso. Es estar ahí. Es pensar también en el otro. Es confiar primero, salir al encuentro, dar una señal, vulnerarse y repetirlo muchas veces hasta que el otro se atreva a hacer lo mismo.
Porque la confianza se construye justamente ahí: cuando podías sacar ventaja y elegiste no hacerlo, colaborar y preocuparte del otro.
Carlos Abogabir
Director Ejecutivo en GeCo y SemSo
